נופלים למלכודות משוב

כולנו יודעים שמשוב חשוב. אנו יודעים שקבלת הערכה אובייקטיבית וכנה של חוזקותינו ו"הזדמנויות הצמיחה "האימתניות שלנו היא הדרך בה אנו משפרים ביצועים, צומחים ולומדים. ובטוח, אולי זה קצת יזיק לשמוע את זה, אבל בסופו של דבר זה שווה את זה. ימין?

אולי.

לאחרונה חיפשתי בגוגל "האם משוב משפר את הביצועים?" שתי התוצאות הראשונות, בהתאמה, היו משוב של 4 דרכים המשפר את הביצועים במקום העבודה מ- אכן , וכן, מדוע מתן משוב בעבודה אינו משפר ביצועים מאת פורבס . וזה די מסכם את זה. לפעמים משוב גורם לאנשים להיות טובים יותר בעבודות שלהם. לפעמים זה לא.

על פי אכן המאמר, "תהליך מתן המשוב יוצר יחסי עבודה פתוחים בין ראש הצוות והחבר, המאפשר לכל אחד להבין את התקדמותם לקראת יעד מוגדר מראש." משוב יעיל מספק כיוון, הוא מניע, משפר ביצועים ובונה מעורבות אישית וצוותית. על פי פורבס ביסודו, השקפה זו של תהליך המשוב מחמיצה גורם קריטי: אנשים אינם בהכרח שחקנים רציונליים ויש הרבה רגשות שקשורים בשיחות אלה. והרגשות האלה יכולים להפריע לאופן שבו אנשים מקבלים את המשוב שהם מקבלים.

האמת היא איפשהו באמצע. משוב הוא חלק חשוב בתהליך השיפור, ויכול לעזור במתן הנחיה ותמיכה במוטיבציה ומעורבות. אבל הדרכים שבהן מועבר משוב זה הן המפתח. אם אתה מתעלם מהחלק הרגשי, החלק האנושי, זה יכול לפגוע במוטיבציה ובמעורבות, ולהוביל לביצוע ותוצאות לקויות.

אחת הגרסאות הגרועות ביותר של משוב שיש לנו היא סקירת הביצועים השנתית. למעשה, מחקר שערך חברת Gallup מצא כי תהליך משוב שנתי זה, המשמש להצדיק קידומי מכירות או תכניות לשיפור ביצועים, לא רק עולה הון מבחינת זמן וכסף ממשי, ואפילו אין להם את ההשפעה הרצויה: רק 14% העובדים מסכימים מאוד שסקירות הביצועים שלהם מעודדות אותם להשתפר. אם המטרה היא מוטיבציה ומעורבות, תהליכי משוב אלה נופלים בהרבה. למעשה, התהליך עצמו עשוי אפילו להחמיר את הביצועים.

ברמה מסוימת, אני חושב שכולנו יודעים זאת, משום שבשלב מסוים בקריירה שלנו כולנו סבלנו מכך. טרם פגשתי את האדם שאומר, "בנאדם, אני בטוח אוהב זמן סקירה שנתי!" ועדיין, אנחנו ממשיכים לעשות את זה. אנו משקיעים אינספור שעות בהכנת דוחות עצמיים ובהערכת עובדים ואז מנהלים שיחות כואבות על תפוקת עבודה ופרודוקטיביות, מתלוננים על כך כל הזמן, רק כדי לתקוע אותו בתיק ולשכוח ממנו עד השנה הבאה. למה? זה מה שצפוי. קנינו את הלך הרוח שאם זה לא נמדד, זה לא משנה. אם זה לא מוערך ומוערך, מה הטעם לעשות את זה בכלל?

בצורתו הטהורה ביותר, משוב פועל כחלק ממערכת. בין אם מדובר במערכת ארגונית ובין אם מדובר במערכת באופיה, יש איזשהו פלט שמוחזר למערכת כקלט להשפיע על השינוי. ארגון אוסף ביקורות לקוחות (משוב) ומשתמש בביקורות אלה לשינוי תהליך או מוצר. לחלופין, חשוב על תרמוסטט בביתך. הגדרת את הטמפרטורה הרצויה ל 72 מעלות, ובין אם היא מופעלת לזרם חילופין או לחום, המערכת נדלקת או מכבה בהתאם לעלייה או ירידה (משוב) בטמפרטורת האוויר.

אך בכל המערכות יש מלכודות, התנהגויות סוטות שגורמות הרס במבנה המערכת או בתפקודה הצפוי. הם לא מלכודות משום שמשהו מסיבי נשבר, ומפנה את תשומת ליבנו לתקלה במערכת, אלא בגלל הדרכים בהן הם יכולים להרגיע אנשים לחשוב שמשהו אחר קורה ממה שקורה, או לספק מידע כוזב שמוביל להחלטות שגויות.

זה הסיפור הישן של איך להרתיח צפרדע (סליחה, צפרדעים). אם תפיל צפרדע לסיר מים רותחים, הוא מיד יקפוץ החוצה. אבל אם תכניס את הצפרדע למים חמים ותעלה לאט את הטמפרטורה לאורך זמן, היא לא תבחין בסכנה הממשמשת ובאה. (או כך לפחות אנשים אומרים. אין לי שום ידע בניסיון ישיר שיאשר זאת, תודה לאל).

מלכודת כזו נוספת מתרחשת במערכת החינוכית שלנו, שמתגמלת בתי ספר בעלי ביצועים גבוהים במשאבים נוספים. אך כמובן, בתי הספר המוצבים בצורה הטובה ביותר לבצע ברמה גבוהה הם אלה שיש להם את המשאבים, מה שמקדם את הפער בין בעלי היעדר, בעלי ההישגים הגבוהים והנמוכים, לאורך זמן, כאשר הון מצטבר. .

כיחידים, יש לנו גם מלכודות פוטנציאליות בכל מה שקשור למשוב, וחלק גדול ממנו חוזר ל פורבס מאמר בראש פוסט זה. בני אדם אינם בהכרח שחקנים רציונליים. אלא אם כן אתה מנהל יישומונים שיוצאים מקו המפעל, אז האנשים שאתה מנהל הם, למעשה, אנשים, לא יישומונים. הם מגיעים לעבודה עם סט מלא של חוויות, היסטוריות ורגשות שיש לכבד ולהכיר כחלק מתהליך המשוב על הביצועים.

אז מה הן כמה מלכודות משוב, ואיך נוכל להימנע מהן? להלן רק כמה אנשים שצריך לשים לב אליהם:

• מתן או שומע מידע חיובי בלבד. לספר למישהו כיצד הם יכולים להשתפר יכול להיות שיחה מאתגרת וקשה. למה? מכיוון שאנשים הם רגשיים, וככל שאתה מנסה לשמור על משוב במקום אובייקטיבי, זה תמיד סובייקטיבי. אבל אתה לא עושה לאף אחד טוב כשכל מה שהם שומעים הוא אמירות כמו "אתה עושה עבודה נהדרת!" זה אולי מרגיש טוב, אבל זה לא מועיל. גם אם זה מדויק, באילו דרכים ספציפיות האדם עושה עבודה נהדרת כדי שימשיך לעשות זאת? יכול להיות ששמעת את המונח "כריך משוב" (בדרך כלל קדמה לו מילה אחרת), כאשר "כריכה" של קטע משוב שלילי או קריטי בין שתי חלקים חיוביים. מדוע אנשים עושים זאת? כדי לגרום לעצמם להרגיש טוב יותר, בתור האדם שמעביר את החדשות הקשות. אם אינך יכול לומר למישהו באופן קונסטרוקטיבי כיצד עליו להשתפר, אז אתה לא אמור להיות זה שמסר את המשוב. יחד עם זאת, לכולנו יש תחומי שיפור. אף אחד מאיתנו אינו אדם מושלם. בדומה לצפרדע במים המחוממים בהדרגה, אתה נופל למלכודת ענק כשאתה מרשה לעצמך רק לשמוע את המשוב החיובי, ולא את החלקים הבונים שיאפשרו לך לצמוח וללמוד. משוב הוא מתנה. היו פתוחים לשמוע אותו ככזה.
• מתן או שומע מידע קריטי בלבד. מצד שני, לפעמים אנחנו יכולים ליפול בפח של לראות רק את השלילי. כנותן המשוב, ייתכן שתראה בכך "אימון", המציין כל הזמן הזדמנויות לצמיחה ולמידה. אבל כולם זקוקים לחיזוק חיובי כל פעם מחדש. קל מאוד להודעות שליליות מסוג זה להפוך לנבואה שמגשימה את עצמה: אם כל מה שאני שומע אי פעם הוא איך אני לא עומד בציפיות שלך, אז די מהר אני לא אראה ערך רב לטרוח לנסות. יחד עם זאת, כמי שמקבל את המשוב, לא צריך להזדקק למישהו אחר שיחזק את האגו שלך ואת תחושת הערך העצמי שלך כל הזמן. אל תהיה סוג של זכוכית חצי מלאה, תמיד מחכה שהנעל השנייה תרד. אחד מסימני ההיכר של תחושה חזקה של אינטליגנציה רגשית (EQ), שהוא כה קריטי להצלחה מקצועית, הוא היכולת להעריך את עצמי, לזהות את נקודות החוזק והזדמנויות הצמיחה של עצמך.
• בהנחה שרק בגלל שמישהו אמר את זה, זה חייב להפוך את זה לאמיתי. במיוחד כאשר משוב מגיע ממנהל, ו במיוחד כאשר הוא חלק מבדיקת ביצועים שנתית, המשוב יכול לשאת משקל מיותר. פתאום אתה צריך לפתח את הכישורים הבין אישיים שלך, או את כישורי התקשורת שלך, או את כושר המנהיגות שלך, או שלל דברים אחרים. בין אם זה חיובי או קריטי, זכור, בסופו של יום, משוב הוא דעה. זו נקודת נתונים אחת. האדם המתפתח, זה עם EQ מפותח, מסוגל לזהות מה נכון ומה לא, על מה כדאי לעבוד ומה לא, מה עשוי או לא עשוי לעכב התקדמות או להוביל להזדמנויות, ואז לעשות משהו בקשר לזה . כוחו של משוב לעולם לא אמור להיות של אדם אחד בלבד. צור צוות אנשים שיחפש באופן קבוע ובקש ממנו גם את התצפיות שלהם.
• עושה את זה יותר על "ביצועים" מאשר על "אדם". קל כמנהל ליפול בפח של משוב על ביצועים.אחרי הכל, מדדים חשובים. זה חשוב ואז להשיג מידה מסוימת של הצלחה. אבל שוב, אל תשכח שבסופו של דבר אתה מנהל אנשים. האנשים שלך הם מבוגרים מנוסים, בעלי אתגרים והיסטוריות וחיים שלמים. הדרך הטובה ביותר להעביר משוב, הדרך היעילה ביותר, היא תמיד להשאיר את האנשים שלך מולך. וזה אומר להכיר אותם, כאנשים. מה המטרות שלהם, המניעים שלהם, נקודות החוזק והאינטרסים שלהם? איך העבודה מתחברת לדברים האלה? איך המשוב שאתה מעביר עוזר להם לצמוח כאנשים? בצע את העבודה הזאת והביצועים שאתה מחפש יבואו בעקבותיו.