כיצד מנהיגים מתמודדים עם הפרעות? הכינו מפות חדשות
תוֹכֶן
העולם תמיד הגיוני. אבל לא תמיד זה הגיוני לנו . מה שאנחנו רואים תלוי איך אנחנו מסתכלים על זה. הפתעה, נושא קבוע בימינו בסוויטת C, היא סימן לכך שפרספקטיבה בה השתמשנו כדי לראות את העולם כבר לא מראה לנו דברים כפי שהם באמת.
זה כאשר העולם מפסיק להבין לנו שאנחנו צריכים מפה חדשה של העולם, נרטיב חדש שמייצג טוב יותר את המציאות. אבל לבוא עם אחד ולהפוך אותו להיצמד, זה לא קל. קחו זאת בחשבון: בתחילת 1500, קופרניקוס לימד אותנו שכדור הארץ מסתובב סביב השמש - לא להפך. חיינו עם התובנה הזו כבר 500 שנה. מדוע, אם כן, אנו עדיין מתכנסים במזח ולנטינו בברוקלין, למשל, כדי לצפות ב"שקיעה "?
המציאות - כפי שתבהיר כל תמונה מאותו רגע מהחלל - היא "סיבוב אדמה". אנחנו, לא השמש, נוסעים על פני השמים כדי להפוך את היום ללילה. אבל האמת הפשוטה, בת מאות השנים, עדיין לא חדרה לשפה שלנו. זה עדיין לא חדר לחשיבה שלנו. כל "זריחה" ו"שקיעה "צריכים להיות תזכורת רבת עוצמה לכך שהנרטיבים היומיומיים שלנו יכולים לעוות ולעוות את היכולת שלנו לראות את הדברים כפי שהם באמת.
ה"מפות "שלנו של העולם קיימות בעיקר בשפה, או בנרטיבים, שאנו משתמשים בהן כדי למסגר מושגים וסוגיות. מילים הן רק המפות הנפשיות המשותפות בהן אנו משתמשים כדי לנווט ברחבי העולם. מנהיגים שקועים באסטרטגיה עסקית קלאסית עשויים להיות ספקנים ביכולתם של מפות נפשיות, או נרטיבים, לעצב את הבנתנו את הענפים, הבעיות או העדיפויות. אך שקול כיצד ריבוי המידע הפחית את יכולתם של מנהיגים לבטא את העולם לעצמם, ולעתים קרובות מכריח אותם להפוך לצרכנים של נרטיבים של אנשים אחרים. לדוגמא, אנו עשויים לדבר על "הפרעה" בתעשיות שלנו מכיוון שזה הנרטיב המועבר - אך למה אנו מתכוונים כשאנו משתמשים בו נותר מטושטש לעצמנו ולאחרים. כך גם הפעולות הבאות.
יצירת מפות (או מפה- מחדש ) היא פעילות חיונית בהנהלת ארגון בתקופות של שינוי מהיר. בתקופות כאלה על מנהיגים לחקור ולעדכן באופן קבוע את הנרטיבים שבאמצעותם הארגון שלהם מנווט. אם לא, המפות שהנחו פעם את הארגון לוכדות אותו במקום זאת בתפיסות עולם מיושנות. הם מסתירים ומסלפים, ולא חושפים, את הנתיבים שלפנינו.
אם, עם זאת, מנהיגים אוסרים את הנרטיב של הארגון ומעדכנים את מפות הנפש שלהם, ארגוניהם יהיו טובים יותר להתפתח יחד עם העולם המשתנה במהירות סביבם. הכנת מפות כזו מיישרת את שיקול הדעת והאינטואיציות של אנשים באופן הדוק יותר עם המציאות החיצונית בדרכים המייצרות שאלות טובות יותר וקבלת החלטות; זה עוזר בזיהוי אי התאמות עמוקות בין הארגון וסביבתו; זה יכול לשנות בעוצמה את ההתנהגויות המשותפות של העובדים.
חוכמת הרנסנס על מיפוי עולמות חדשים
בתקופות אחרות של שינוי מהיר, היכולת ליצור מפות חדשות (כלומר נרטיבים חדשים) הפרידה בין אלו שהסתגלו בהצלחה לאירועים - ועיצבו - לבין אלה שהיו משותקים מקצב השינוי. קח את הרנסנס, רגע מקביל של טרנספורמציה המונע על ידי "גלובליזציה" (מסעות הגילוי) ו"דיגיטציה "(בית הדפוס של גוטנברג). איך אנשים ראו את ההווה - הנרטיב שלהם - הניעו את העיבודים שלהם והובילו את התמורות שלהם. בואו נסתכל על שלושה נרטיבים מתוקנים שעזרו להגדיר את זמן הגילוי והשינוי ההוא.
ממפות שטוחות לגלובס. בוני האימפריה האטלנטית המצליחים הראשונים, ספרד ופורטוגל, עברו מדגימות העולם כשטוחים לדגמים ככדוריים, לא בגלל שהם פתאום גילו שהעולם עגול (אירופה ידעה את זה עוד מימי יוון העתיקה), אלא כדי לשפר דמיין שאלות עסקיות מכריעות. האוקיאנוסים ממזרח וממערב אירופה הוכחו כשני ניווט, וב- 1494 הסכם חוזה טורדסילאס קו אנכי יחיד (דרך מה שברזיל כיום) כדי לחלק את האדמות שמעבר לאירופה בין שתי המדינות. כל מה שהיה מונח ממזרח לקו היה של פורטוגל; האדמות ממערב היו של ספרד. אבל באיזור שטחו איי התבלינים המשמעותיים מבחינה כלכלית (אינדונזיה של ימינו, בצד השני של העולם)? ואיזו דרך, מזרחית או מערבית, הייתה הדרך הקצרה ביותר להגיע לשם? ראיית כדור הארץ ככדור סייעה להבהיר ולענות על השאלות האסטרטגיות האלה.
מאמנות קדושה לאמנות בהשראה. אמנות ימי הביניים הייתה שטוחה ונוסחתית. מטרתו העיקרית הייתה דתית - לספר סיפור קדוש. פלגיאט היה נהוג; חדשנות הייתה לא יראת כבוד. המצאת פרספקטיבה לינארית (מראה עומק על בד שטוח על ידי ציור עצמים רחוקים יותר קטנים), בתוספת ידע חדש באנטומיה ובמדעי הטבע, נעדרו מהאמנות האירופית עד שברונלסקי, מיכלאנג'לו, דה וינצ'י ואחרים תוקפו אותם במסגרת חדשה. נרטיב: תפקידו של האמן היה לתפוס שבר מבריאת האל כפי שהוא ראה זאת. אמנים אלה התפרסמו בזכות יצירות שהציגו חזיונות עולם יותר ויותר חיים, מקוריים וחילוניים.
החל מיוקרה ועד שוק המוני. יוהנס גוטנברג, שהמציא את בית הדפוס בשנות ה -50 של המאה העשרים, סיים את רגל החיים. למה? מכיוון שספרים היו מותרות - מועילים למעטים, בבעלותם של עוד פחות - והכלכלה של מכונת הדפוס של גוטנברג הייתה הגיונית רק בהוצאות גדולות. גוטנברג התקשה למצוא ספרים שדרשו ייצור המוני. אך עם הזמן, טכנולוגיית הדפוס החדשה סייעה בשינוי רעיונותיהם של אנשים לגבי ספרים ולמטרה שהם יכולים לשרת. בשנות ה 1520, כאשר מרטין לותר הורה לכל אנשי הדיוט לקרוא את התנ"ך כדרך לטפל בנפשם, הספרים הפכו למדיום החדש בו הרעיונות הגיעו לקהלים המוניים. ואכן, מאז הודפס התנ"ך חמש עד שש מיליארד פעמים ונמנה.
הגיע הזמן לעדכן את הסיפורים שלנו
על מנת לעמוד בקצב של עולם המשתנה במהירות, אירופאים בתקופת הרנסאנס חידשו לחלוטין את המפות הנפשיות שלהם. כיום, רבים משלנו זקוקים לעיצוב מחודש. להלן שלוש דוגמאות לנרטיבים / מפות מיושנות הנמצאות בשימוש נרחב כיום, אשר התיקון שלהן יכול להאיץ את יכולות הארגונים להסתגל ולשחרר יצירתיות.
מתשתיות למבנה. מהי תשתית? פשוטו כמשמעו, המבנה טמון למטה. המילה "תשתית" באנגלית מתוארכת לשנות השמונים של המאה העשרים, למהפכה התעשייתית השנייה (כלומר הופעת הייצור ההמוני). האופן שבו נעשה שימוש במונח זה זמן רב צופה תעשייה יציבה, קבועה ומקובעת - דבר העומד בבסיס הפעילות החברתית והכלכלית העמוסה שכולה מתרחשת על גביו. זה היה נרטיב מדויק, פעם. הרעיון היה שבונים / מפעילים / יצרני הפעלת המונים (כמו רשתות חשמל) נפרדים מהמשתמשים.
אבל זה ההפך מהעתיד המנושא כיום - על ידי מנהלים בענפי חשמל, מים, תחבורה ותעשיות אחרות - של מודלים עסקיים שפועלים יותר ויותר בתוך כל עסקאות וביניהן. יותר ויותר, תשתיות נתפסות מחדש כפלטפורמה, שכמו פלטפורמות בכלכלה הדיגיטלית - מטשטשת את החלוקה בין יצרנים למשתמשים ומאפשרת שימושים שעשויים להיות בלתי צפויים לחלוטין על ידי בוני הרשתות. אם כל מה שנבחרי הציבור, הצרכנים או העובדים מכירים בענף נתון הוא שמדובר ב"תשתית ", אז הם חסרים את המודעות להיות שותפים טובים בתמורות אלה.
"מבנה" לוכד מקרוב את המודלים המתהווים בענפים אלה. רשתות חשמל חכמות מאפשרות לעסקים ולאנשים פרטיים ליצור, לסחור, ולארביטראז 'עם נכסי ייצור ואחסון משלהם המחוברים לרשת. בעלי זכויות קדימה, מספקי מים ועד חברות רכבת, עשויים לאפשר זרימה של כלי רכב אוטונומיים ומזל"טים לאורך נתיבי תחבורה פרטיים שאינם מתנגשים עם התנועה הציבורית. בעלי מתקנים פיזיים מכל הסוגים, החל מחניונים ועד מחסנים ועד עליית גג, יאפשרו זרימת חומרים אוטונומיים באמצעות אספקת אתרי בימוי ואתרי טעינה.
מחשיבה מכנית לחשיבה ביולוגית. כפי שמתאר דני היליס ב כתב העת לעיצוב ומדע , "ההארה מתה, תחי ההסתבכות." עידן ההארה התאפיין בליניאריות ובחיזוי. זה היה עולם שבו ניכרים קשרים סיבתיים, החוק של מור עדיין לא האיץ את קצב השינוי, והמערכות הכלכליות והחברתיות עדיין לא היו קשורות זו בזו. אך כעת, כתוצאה מהתקדמות טכנולוגית ומדעית ועליית הגלובליזציה, העולם מורכב מכמה מערכות הסתגלות מורכבות כגדולות וקטנות, שהן מסובכות מאוד. בעוד שבעבר היינו יכולים להשתמש בנרטיב של לינאריות ומכניקה כדי להסביר את העולם, אנו זקוקים כעת לנרטיב בהשראת מערכות ביולוגיות ואחרות טבעיות. חשיבה ביולוגית אינה לינארית. במקום זאת, כפי שכתבו מרטין ריבס ואחרים, זה מבולגן. הוא מתמקד בניסויים במקום בניהול תהליך לייצור אפקט מסוים.
מאוטומציה לתוספת. מרבית מחקרי התאגיד והמדיניות בנוגע לבינה מלאכותית ו"עתיד העבודה "מתרכזים באוטומציה - החלפת עבודת אדם וקוגניציה במכונות. מחקרים מרובים מדווחים על שונות כלשהי של אותו נרטיב: כמחצית מכל המשרות בכלכלה מתקדמת עשויות להיות אוטומטיות עד 2050, אם לא קודם לכן.
דיכוטומיה אנושית לעומת מכונה זו מולידה מספר כתמים עיוורים ומזניחה ממדים חשובים, כמו התפשטות מערכות הסתגלות מורכבות והשפעות הרשת הנגרמות כתוצאה מהסתבכותן. והכי חשוב, היא מדלגת על מרחב ההזדמנויות המבטיח ביותר לעסקים ולכל מגזר בחברה: ממשק האדם-מכונה.
נרטיב של הגדלה, במקום אוטומציה, מזמין מנהיגים עסקיים, קובעי מדיניות, חוקרים וכוח העבודה להקדיש תשומת לב רבה יותר למרחב האמצעי הזה.חברות וחברה צריכות ליצור נרטיב המתמקד בפוטנציאל של AI להחליף את סולם ההתייחסות למספר משימות, לרוב בכמה סדרי גודל. דוגמה טובה היא התאמה אישית. מותגים המשתמשים בבינה מלאכותית ובנתונים קנייניים יכולים לנוע בין עשרות למאות אלפי פלחי לקוחות ולראות שההכנסות גדלות בשיעור של 6 עד 10 אחוזים, פי שניים עד שלושה מהר יותר מאלו שאינם מנצלים את הפוטנציאל הזה.
אמזון היא דוגמה טובה ל- AI כמקור להגדלה ולא רק לאוטומציה. החברה, אחד המשתמשים הכבדים ביותר של AI ושל רובוטים (במרכזי ההגשמה שלה גדל מספר הרובוטים מ -1,400 בשנת 2014 ל -45,000 בשנת 2016), הכפילה יותר מכוח העבודה שלה בשלוש השנים האחרונות ומצפה להעסיק עוד 100,000 עובדים בשנה הקרובה (רבים מהם במרכזי הגשמה).
העניין הוא שאנחנו צריכים נרטיב שמעודד אותנו לייצר יותר בעזרת משאבים זמינים (אנושיים) על ידי מינוף AI וטכנולוגיה, לא כזה שבוחן משחק סופי של אופטימיזציה של עלויות העבודה בכל מקום שהם קיימים.
נרטיב ההגדלה אינו מוגבל למוצרים ותהליכים; זה משפיע גם על מקצועות וניהול. בדיוק כפי שמשמעות הדבר להיות רופא הולכת לעצב מחדש על ידי גישה למיליוני רשומות ולמידת מכונה, המשמעות של להיות מנהל ולנהל ארגון תשתנה משמעותית. המגמה הנוכחית לביזור החלטות תוגדר מחדש במהותה ותואץ ככל שההחלטות נתמכות יותר ויותר על ידי AI ונתונים, "מגדילות" את מקבלי ההחלטות ומאפשרות כלי ניהול חדשים ומבנים ארגוניים חדשים.
קרטוגרפיה כצורך תחרותי
הרבה כבר נכתב על כמות הנתונים והמידע העצומים העומדים לרשות המנהלים. מה שחסר לעיתים קרובות בדיון זה הוא שהאתגר העיקרי אינו טמון במידע רב מדי (המוח שלנו תמיד מוצף במידע רב יותר ממה שאנחנו יכולים לעבד), אלא בהצפת המידע המתרחשת כאשר חסרה לנו מסגרת הולמת להכין השיטפון משמעותי.
יצירת מפות היא חלק מהותי, אך בעיקר מתעלם ממנו, בהתאמה לשינוי מהיר. כפי שהדוגמה עם ניו יורק בשקיעה מראה לנו, נרטיב ושפה אכן יכולים ללכוד אותנו בתצפיות מיושנות על העולם. עלינו להשיג מודעות למפות הנפשיות שלנו, ולשרטט מחדש את אלה הזקוקים לשרטוט מחדש, אם אנו רוצים שהעולם יהיה הגיוני לנו שוב. זהו חובה מנהיגותית ארגונית וחברה חברתית.
עם 73 אחוז מהמנכ"לים שרואים בשינוי טכנולוגי מהיר את אחד הנושאים המרכזיים שלהם (לעומת 64 אחוזים בשנה שעברה), זה גם חובה תחרותית. יצירת מפות מודעת עוזרת לנו להסתגל לשינוי, אך היא גם מניעה אותו. חמש מאות שנה אחרי הרנסנס, אנו זוכרים את קולומבוס, מיכלאנג'לו, ברונלסקי, דה וינצ'י ואחרים מכיוון שהמפות שלהם הגדירו את השטח בו חקרו גילם. גם מסעות הגילוי של היום חושפים בפנינו עולם חדש. מפות חדשות, נרטיבים חדשים, יצוצו ויגדירו כיצד אנו מבינים זאת. אם אנחנו לא יוצרים אותם, מישהו אחר כן.
פופולרי
השפעת אמהות: מה זה ואיך זה משפיע על מערכות יחסים
